Patxi Barceló

Las “Notas Andantes” son las reflexiones e ideas que he ido anotando a lo largo de mi vida profesional en mis cuadernos. Normalmente son pensamientos que surgen de un hecho puntual, a veces incluso cotidiano, que en un momento dado te llama la atención y genera la necesidad de apuntarlo y darle una vuelta más detenidamente.

De esas notas andantes he querido extraer aquellos pensamientos que tienen que ver más directamente con las pautas que me han servido de guías de actuación en la gestión de equipos y proyectos y han permitido añadir un elemento diferencial en el éxito de muchas de las actividades que he abordado.

No es mi intención enumerar estos principios por orden de importancia. Tampoco pretendo ser exhaustivo en las descripciones, ni elaborarlas en exceso eliminando su espontaneidad original. Si sirven para cuestionarnos algunas formas de hacer o para inspirar otras, ya habrá valido la pena. Y especialmente, si hacemos que nuestros equipos las asuman como propias, generarán un valor sorprendente.

No confundir el objetivo con el premio

Muchas veces he oído que el objetivo es llegar a un determinado nivel de ventas o alcanzar cierto beneficio. Ese resultado es el premio. Es importante no confundirlo. Es posible que nos den un bonus extra o un incremento de categoría, pero eso será consecuencia directa de que los mayores beneficios permitirán asumir ese coste, lo que no es otra cosa que repartir el premio entre los que han colaborado a ello.

El objetivo no puede estar expresado en esos términos, al menos no de forma reduccionista. La realidad subyacente será (a modo de ejemplo) que queremos tener a nuestros clientes muy satisfechos y que eso genere que más clientes vengan y nos genere más ventas o beneficios. Pero lo realmente importante y motivador es que queremos tener a los clientes satisfechos, ese debe ser el objetivo explícito, lo que generará un premio que nos repartiremos.

Esta formulación deja clara la misión y la razón de ser lo que hacemos, lo que debe orientar nuestra acción; las consecuencias deben ser una simple relación causa-efecto de lo anterior. Si el objetivo es conseguir las ventas, estas pueden conseguirse de otros modos, algunos de ellos incluso en contra de lo que en realidad buscamos. Por eso considero fundamental que reflexionemos y tomemos consciencia de cómo expresamos los objetivos a los equipos y no confundamos estos con el premio.

Aprender a trabajar en “modo borrador”

Es quizás una de las pautas más diferenciales, que al mismo tiempo exige un cambio cultural muy profundo. Es una forma de trabajar que parece que nos hace más vulnerables. Sin embargo, provoca una mejora espectacular de los resultados, tanto a nivel individual como colectivo.

El punto de partida es el siguiente. Cuando elaboramos cualquier documento, propuesta o procedimiento, tendemos a revisarlo varias veces antes de ponerlo encima de la mesa. Queremos asegurar la mejor calidad. En ocasiones incluso demoramos su entrega o apuramos hasta el último momento para tratar de darle los últimos retoques.

Esto provoca que la propuesta en cuestión haya estado en nuestra cabeza durante varios días o semanas, dándole vueltas, analizando alternativas, desechando unas y reforzando otras. Tras este proceso, cuando ponemos el documento en debate, nos sentimos capaces de discutir cualquier objeción y defendemos la postura con fuerza. ¡Como no voy a defenderlo si llevo varias semanas trabajando en ello y nadie a profundizado en el tema tanto como yo! Por tanto, somos refractarios a cambiar ni una coma de nuestra propuesta.

Sin embargo, la diferencia es enorme cuando lanzamos una propuesta en “borrador”. Nada más tener una idea de lo que queremos, escribámoslo, de forma sencilla y directa. Pero no dediquemos al resultado ninguna revisión (más allá de lo básico en cuanto a estructura clara y ortografía, por supuesto). Se trata de no crearnos en nuestra mente barreras a las opiniones de los demás. Distribuyámoslo de inmediato, advirtiendo de su carácter de borrador. Procuremos que sea corto y fácil de entender.

Veremos entonces como desde diferentes perspectivas nos aportan sugerencias o matices que no tendremos ninguna dificultad en recoger. Por un lado, no habremos generado barreras a priori, estaremos dispuestos a adoptar muchas de las propuestas recibidas, por otro lado, podremos recoger y tratar las diferentes sensibilidades al tema y, además, el resto de personas podrán sentir como una parte de la propuesta es suya, pues verán reflejados aspectos propios.

Significa aprender a quitarse el miedo al que dirán si la propuesta no es buena, pasando a una visión de construcción conjunta. Confiar en que la evaluación a largo plazo (que tiene que ver con la aportación de valor y la persona) es más importante que la del corto plazo (la impresión inicial). Requiere valor, los frutos son inmensos.

La recursividad y la escalabilidad en todas las acciones

No habrá tarea que hagas una sola vez. Por muy seguro que estés, la repetirás. Esta idea es esencial tenerla clara. La experiencia es insistente al respecto.

Hacer las tareas, por muy sencillas que sean, siempre teniendo presentes tres elementos que voy a ejemplificar sobre una herramienta muy común para que se entienda, el Excel.

La tarea la volverás a hacer, luego mejor tenerla en una hoja de cálculo en vez de en un papel; le querrás hacer pequeñas modificaciones, por lo que mejor usar fórmulas que datos donde sea posible; la querrás mejorar y ampliar, por lo que mejor usar variables y referencias que las propias fórmulas.

Se puede aplicar en muchos campos. Si tienes una idea, exprésala, pero mejor en un Word o en una presentación en Power Point; pues cuando quieras mejorarla o revisarla, ya estará parte del trabajo hecho. Cuando prepares un curso, trabaja bien las láminas para que sean efectivas, pero al mismo tiempo hazlas visuales y genéricas para que puedas reutilizarlas en muchas ocasiones.

Cuando diseñes un proceso, siempre piensa en su escalabilidad, para que se pueda adaptar con facilidad a pequeños cambios. Este se convierte en un elemento clave en el desarrollo de cualquier software. Procuremos no pensarlo en términos de resultado final, sino de posibilidades abiertas, sin perjuicio de que ahora queramos una salida muy concreta.

No desaproveches ninguna ocasión para que el trabajo realizado pueda volver a ser útil. En un porcentaje muy significativo, lo volverás a utilizar. Y eso te hará ganar mucho tiempo y nos lleva al siguiente principio.

Añade algo

No es una derivada del principio anterior, pero precisamente aplicar la recursividad y la escalabilidad nos permitirá tener siempre disponible tiempo adicional para añadir algo.

Cada vez que volvamos a afrontar una tarea, pensemos que le podemos añadir esta vez. Quizás sólo sea una introducción, una imagen, una frase, una mención. Pero cada vez tiene una mejora, algo que lo hace nuevo, que lo refresca, que abre nuevas oportunidades.

Precisamente, la primera vez ese añadido es la escalabilidad, lo que permite que en las siguientes ocasiones tengamos tiempo para otros añadidos, pues el primero nos permite generar espacio para los siguientes.

Podemos decir que es el toque personal en cada entrega. El elemento que diferencia esa entrega de la anterior. Por un lado, nos motiva a nosotros mismos, pues nos hace ver la tarea de forma diferente; por otro lado, impacta en los demás, pues reciben algo inesperado y adicional.

Adaptarse a las personas y usar su esencia

Muchas veces pensamos en la asignación de las tareas buscando a la persona que tiene las capacidades para hacerlo mejor. Eso no es malo de por sí. Sin embargo, corremos el riesgo de acabar pensando que en algunas ocasiones no tenemos las personas adecuadas para el trabajo que vamos a realizar. O incluso, a veces, que nuestro equipo no es el adecuado, pensando que son los responsables de que las cosas no salgan como queremos.

Mi invitación es reflexionar a la inversa. Conocer a las personas para identificar cuáles son sus puntos fuertes y, si es necesario, adaptar las tareas para aprovechar esas habilidades. En no pocas ocasiones, preconfiguramos la tarea a realizar y la definimos como algo cerrado, sin pensar en las personas que la van a ejecutar. Sin embargo, valorar este aspecto nos puede ayudar en muchas ocasiones a darle un enfoque algo diferente, pero mucho más alineado con las capacidades del equipo. Ese cambio genera enganche y motivación para la tarea. Le da un impulso nuevo.

En los propios procesos de selección de personas, solemos primar en exceso la definición de los requisitos del aspirante. Es necesario, por supuesto. Pero si te encuentras delante de una se esas personas que consideras un posible diamante, no la dejes escapar. Trata de valorar si el puesto se pude adaptar también a la persona. Quizás pequeñas adaptaciones permiten integrar personas que aportan elementos diferenciales, aunque supongan cambios sobre nuestro esquema inicial.

El diálogo permanente como inspiración y evolución

Una casa se construye poniendo ladrillos. Una idea se construye también con pequeñas piezas que se van ensamblando y ajustando al resto. El diálogo es la mejor forma de construir ideas.

Siempre he pedido a mis equipos que digan lo que se le venga a la cabeza. Que reaccionen ante cualquier propuesta. Que opinen. Da lo mismo si la idea será la mejor o si es lo que estamos buscando. Lo que siempre servirá es para construir otra idea, y así sucesivamente.

Los grandes progresos no son más que pequeñas adaptaciones de ideas previas. Se construye a partir de los materiales disponibles. Cuanto más material veamos, más fácil será encontrar lo que buscamos.

Incluso una idea límite, una de esas que a veces nos da vergüenza decir, puede ser la inspiración para que otro encuentre la solución óptima. Por tanto, hablar, dialogar, pensar en voz alta, son actividades de alto valor que hay que fomentar.

Como responsable de un grupo de personas, requiere ser activo, dar confianza a los equipos de que sus propuestas nunca serán usadas en su contra, defender las tonterías aparentes. No es fácil, requiere cierta práctica y repetición para que todos asuman el compromiso. De nuevo, el valor que se genera es inconmensurable.

Preguntar en todas las direcciones, pero sobre todo hacia abajo

¿Para qué? ¿Por qué? Es increíble la cantidad de veces que damos por supuesto las cosas. Es una cuestión de eficiencia mental, es cierto.

Sin embargo, son preguntas poderosas. Unas veces, nos permite ver que a veces las cosas han dejado de tener sentido con el tiempo. Otras veces, nos señala una ausencia de conocimiento esencial. Las más de las veces, nos enseña cosas que no sabíamos y que son imprescindibles para cualquier propuesta de modificación de las cosas.

Y nadie mejor que la persona que lo ejecuta. El responsable último. Se sentirá considerado. Y, en realidad, es que de él depende el resultado. Y de ese diálogo, además, identificará la importancia y la razón de su tarea (si nos tomamos el tiempo de hacerlo, claro), lo que dará un sentido diferente al propio diálogo.

Una pregunta no tiene porqué ser una señal de ignorancia. Puede ser al mismo tiempo una señal de interés, de verificación y de preocupación por el detalle.

Salir de la caja

Es posible que volvamos a ella. Pero nunca olvidarse de “salir de la caja”. Significa que siempre pensemos los problemas incluyendo opciones absolutamente rompedoras, eliminando algunas o todas las restricciones del problema. Puede que no sirva como solución, pero seguramente nos ayudará a encontrar una mejor. E incluso, en ocasiones, es la solución.

Requiere siempre hacer una parada en nuestro proceso de reflexión. Pedir a todos los participantes que, por un momento, se olviden de las restricciones, que rompan los esquemas y que propongan otras perspectivas absolutamente diferentes. Una fórmula que suele funcionar es lanzar una propuesta absurda, que genere cierta incredulidad, pero que anime a otros a lanzar sus propias propuestas. Una vez que el límite se ha roto, que alguien ha traspasado esa línea, es más fácil que los demás se atrevan a cruzar.

Los sentimientos mueven a la acción

Más que las palabras. Más que los premios.

Las emociones parecen un elemento ajeno a nuestro modelo de trabajo. Es cierto que su conocimiento y experiencia en el ámbito de la psicología es muy reciente y siempre se ha mantenido en un segundo plazo. Tenemos grabado a fuego que el hombre es un ser racional y que las emociones son un residuo que soportar de nuestro origen animal.

Sin embargo, las emociones mueven a la acción. Son inherentes a nuestra forma de ser. Pueden actuar de forma independiente a nuestra razón e incluso sin que nos demos cuenta. Por tanto, es esencial asegurar que las emociones de nuestros equipos están alineadas con lo que se pretende.

En este aspecto, el tono, las imágenes, las formas, el fluir de las cosas influyen en nuestras emociones y, en consecuencia, en nuestros resultados.

Debemos ser conscientes, adicionalmente, de la fuerte interrelación entre emociones y pensamientos, lo que nos obliga a pensar en dos aspectos. En primer lugar, cada persona tiene más desarrollados determinados tipos de inteligencia y, por tanto, nuestros mensajes deben llegar desde diferentes fórmulas (científicas, visuales, de acción, etc.) que permitan conectar con cada persona.

Y en segundo lugar, e imprescindible, debe existir una coherencia fundamental en los mensajes y en todo lo que los rodea, incluyendo el tono, las imágenes y los sentimientos que generamos, pues sólo así podemos asegurar que se produce una resonancia interna en las personas y, lo que es más importante, una resonancia como grupo.

Es verdad que aplicar este principio exige, seguramente, mucho más detalle. No es evidente la mejor fórmula a aplicar en cada caso y requiere una extensión mucho mayor. Dejadme poner algún ejemplo sencillo que pueda ayudar. Para conocer a una persona del equipo la entrevista formal tiene un resultado ínfimo frente a irse a dar un paseo, sin límite de tiempo, en un parque cercano, un día de buen tiempo y preguntar, sobre todo preguntar, por su historia, sus aspiraciones, sus puntos fuertes… Llevar unas magdalenas caseras, hechas por uno mismo (esto es importante), a una reunión con el equipo.

Son cosas que requieren esfuerzo; incluso una pizca de pasión por las personas (y reconocer su importancia en nuestro propio resultado). De nuevo, los resultados son diferentes. Radicalmente diferentes.

La importancia del lenguaje

Este principio tiene un fuerte componente filosófico, pero absolutamente práctico, y nace de la vivencia en el día a día de las enseñanzas que pude disfrutar con Paloma de Madariaga como coach. Sus enseñanzas provienen en parte de Rafael Echevarría y su libro «Ontología del Lenguaje», que recomiendo vivamente.

Por intentar resumir en sus propias palabras la esencia del mensaje, elegiría que lo social, para los seres humanos, se constituye en el lenguaje. Todo fenómeno social es siempre un fenómeno lingüístico. El lenguaje no sólo nos permite hablar «sobre» las cosas: el lenguaje hace que sucedan cosas. Este postulado abandona la noción que reduce el lenguaje a un papel pasivo o descriptivo. Sostiene que el lenguaje es generativo. Al sostener que el lenguaje es acción, estamos señalando que el lenguaje crea realidades.

Vemos esto de muchas maneras. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para otros. Cuando hablamos, modelamos el futuro y el de los demás. A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Los seres humanos se inventan a si mismos en el lenguaje.

Nuestro lenguaje interior y nuestro lenguaje exterior nos va moldeando. El lenguaje no es neutro. El lenguaje abre y cierra puertas. Puede generar oportunidades o impedir que se presenten. Por tanto, el lenguaje se convierte en una pieza central para la acción. El lenguaje puede ser transformador.

Cuando nos dirigimos a otros, es fundamental distinguir las afirmaciones, que describen la realidad y pueden ser demostradas, de las declaraciones, que tratan de crear y establecer una realidad. Así, en estas últimas, cuando decimos “si” o “no” a algo, estamos abriendo o cerrando la puerta a una opción. Cuando manifestamos “no saber” estamos permitiéndonos aprender. Pedir perdón implica asumir y perdonar implica eliminar el resentimiento. Igualmente, las promesas tienen un fuerte impacto en uno mismo y los demás.

Por ello insisto en que el lenguaje tiene un significado profundo y transformador y usarlo adecuadamente es una de las herramientas más potentes que hay en el ejercicio del liderazgo.

La curva de rendimientos marginales decrecientes

Aunque el título puede sonar más extraño todavía que el anterior, su traducción práctica es más simple.

Todo resultado requiere una serie de acciones. Hay acciones que aportan en mayor medida al resultado y otras menos. Algunas de esas acciones, aunque aportan, su coste es muy elevado. Ese coste puede ser de tiempo, de esfuerzo, de carga emocional o de cualquier otro coste, pero lo importante es tener siempre en cuenta esa relación entre resultado y coste, de forma que aprendamos a liberar a nuestros equipos de aquellas tareas que su aportación marginal en relación con su coste es menor. Aun a costa de no obtener el 100% del resultado.

En muchas ocasiones, es mejor obtener el 98% del resultado esperado (algo menos de calidad, algo menos de ventas o algo menos de imagen) a cambio de evitar el sufrimiento extraordinario que implica lograr ese 2%

Requiere práctica y saber gestionar la incertidumbre, pues ni el coste ni el resultado de cada acción son evidentes y fácilmente cuantificables. Pero si puedo asegurar que reducen en gran medida la frustración en los equipos. Es una labor que exige asumir la responsabilidad ante el equipo de las posibles consecuencias y que requiere mucha flexibilidad y diálogo.

Y es importante distinguir estas decisiones cotidianas de los momentos épicos, aquellos en los que el equipo está dispuesto a lo que sea para lograr su objetivo y la frustración sería asumir el logro sin haber llegado, lo que quitaría el mérito al esfuerzo. Por ello, requiere también estar muy atento a la sensibilidad de cada momento del equipo como un conjunto.

Visualizar el futuro

Imaginar. Y compartir ese sueño. Casi es una consecuencia del principio del lenguaje como transformador de la realidad.

Nuestra misión es imaginar un futuro, compartirlo y asegurar que es un futuro que vale la pena, que los equipos se emocionan y comprometen con el mismo, haciendo ver su viabilidad y buscando el equilibrio entre el largo plazo y los pequeños resultados del corto plazo. Por tanto, la importancia de la visión como guía y del plan de acción inmediato como elemento de sustento.

Incluso el plan de acción no debe estar detallado en toda su extensión, precisamente porque alcanzar metas de largo plazo exige flexibilidad y adaptarse al entorno. Por tanto, concentrarse en las acciones de corto, siempre orientadas al largo plazo, lo que incluye de nuevo su escalabilidad y flexibilidad desde su origen.

Seguramente como ejemplo de este principio, realmente transformador, es pedirle al equipo cuando uno llega que definan lo que quieren ser como equipo y como función. Realmente descoloca (saca de la caja), implica ofrecer al equipo definirse a sí mismo, su misión y su estilo de trabajo y relación con los demás. Transformación pura. Lo he realizado con varios equipos con los que he podido disfrutar del proceso y puedo asegurar que el resultado es sorprendente.

Como corolario de este principio está nuestra obligación de compartir el sentido de nuestras acciones y objetivos. Saber para qué es el principal motor para hacer algo. No es lo mismo desarrollar una tarea para obtener un salario que sabiendo que tiene una finalidad transformadora para un objetivo mayor. Hacer que el equipo se sienta partícipe de la construcción del futuro.

Disfrutar

Obvio. Parece evidente. Y parece que no tiene nada que ver con los equipos de trabajo. Se disfruta de otras cosas, pero no del trabajo…

Nada más lejos de la realidad. Pero es necesario crear un entorno específico. Los equipos deben tener un cierto grado de libertad, tienen que poder personalizar su trabajo. Dejar espacio a la creatividad.

Seguramente es importante primero haber cumplido el principio de adaptarse a las personas. Se trata de que puedan desarrollar su potencial. Lo que implica libertad. Implica que las sesiones de reporte se convierten en sesiones de mejora conjunta del producto. No son para evaluar, son para compartir.

Quizás esto lo aprendí del jefe con el que más tiempo tuve la suerte de estar, Javier Peralta. Es de esas personas que identifican a una persona como “interesante” y, a partir de ahí, él daba un encargo. No recuerdo jamás haber sentido que le tuviera que reportar lo que estaba haciendo. Por supuesto que lo revisábamos, pero nunca me sentí evaluado. Tenías la libertad de desarrollar el proyecto encomendado según tus propias decisiones.

Eso sí, para ello era esencial su transparencia a la hora de hacer explícito lo que buscaba y, sobre todo, el por qué. Eso garantizaba que no había un conflicto de expectativas. A partir de ahí, era tú proyecto. No es nada fácil. Requiere haber cumplido muchos de los principios anteriores. Dar más importancia a la capacidad de las personas que a las tareas concretas; transparencia total en los objetivos; diálogo abierto; coherencia; y asumir que tus equipos pueden salir de la caja. Todo un resumen de valores. A mí me permitió disfrutar y me ha enseñado el camino para tratar que mis equipos disfruten.