Extractos
🔴 De frio polar saben mucho los empresarios que, a lo largo de la historia, han perdido sus compañías (una mayoría) … pero, claro, a estos casi nadie les pregunta.
🔴 Crear un espejismo de consejo es bastante fácil, pero desmontarlo cuando no funciona es harina de otro costal.
🔴 Lo esencial es ponerse de acuerdo en como nos pondremos de acuerdo cuando no estemos de acuerdo (Luis Carchak).
🔴 Para crecer al ritmo de la familia, las empresas familiares deben crecer aproximadamente a un ritmo del 17% anual compuesto, según algunos cálculos bienintencionados.
🔴 Por desgracia, las personas tendemos a simplificar y responsabilizar de los resultados a un solo factor. Sin embargo, la explicación suele ser más compleja y el origen de cualquier explicación es multivariable. (…) El deseo de un relato simple te ciega para ver la realidad (Jennifer Garvey)
🔴 Optimizar el funcionamiento de un consejo es un trabajo de ajuste fino que no tiene fin. (…) El método ayuda a lidiar con la complejidad.
🔴 El sistema de información de gestión es esencial. Si existe una fractura entre lo que verdaderamente pasa en los negocios y lo que se discute en los consejos, la capacidad de aportar valor queda seriamente comprometida.
🔴 La prueba del algodón para saber si un consejo funciona es sencilla y suele ser capaz de sacar los colores a compañías de cualquier tamaño. Basta con preguntar por separado a los consejeros y confrontar las respuestas.
🔴 ¿Qué hay más difícil que las matemáticas? Seguramente pocas cosas, pero, con total certeza, las personas son una de ellas.
🔴 Mucha gente usa el adjetivo «estratégico» para querer decir «importante». Una buena estrategia nos ayudará a no disparar a todo lo que se mueve.
🔴 La misión consiste en que seamos capaces de explicar a los demás para qué existimos como organización y por qué, si dejamos de existir, alguien se perderá algo importante.
🔴 La visión implica reflexionar sobre lo que consideramos éxito y sobre cómo lo vamos a medir.
🔴 La cultura es un concepto de largo plazo, de lluvia fina. Cuanto más arriba en la organización, mayor es la capacidad de influir en la cultura (en cualquier sentido…).
🔴 Atención a la psicología del perdedor: a nadie le gusta levantarse de la mesa de póker cuando va perdiendo, pero hay que saber decir basta con objetividad.
🔴 Un buen consejo evita quedar atrapado en el ruido del día a día, puesto que es mayoritariamente eso (Mellody Hobson).
🔴 Un consejo adquiere sentido solo cuando uno está convencido de que bien acompañado tomará mejores decisiones.
🔴 Los consejos son para escucharlos y después, hacer lo que te parezca. Si no, no son consejos, son otra cosa.
🔴 El momento del ciclo de vida de la empresa es importante a efectos de considerar cuándo y en qué factor poner el foco desde la perspectiva del gobierno corporativo.
🔴 La generación de valor del consejo en el largo plazo puede estructurarse en seis grandes epígrafes: estrategia, cultura, equilibrio entre stakeholders, resultados, riesgos y resiliencia y operaciones corporativas.
🔴 La generación de negocio no es un objetivo prioritario del consejo, pues existen otros instrumentos más adecuados para ello y que evitan distorsionar el foco.
🔴 Cuando las compañías tienen el accionariado muy atomizado, los órganos de gobierno suelen enfocarse más en el control y en el reporting, perdiendo la mirada del largo plazo.
🔴 Los consejeros independientes son las variables de la ecuación del gobierno corporativo que nos permiten modular el éxito de un consejo. Los consejeros dominicales y los ejecutivos son variables fijas.
🔴 El presidente del consejo debe velar por la «alianza fundacional», aquello que conjura al equipo alrededor de un objetivo común.
Comentario
Sentido común es lo que destila este libro. De lectura sencilla, fácil, lo que es muy importante para el tema que se aborda.
Desde la experiencia, lo que se nota en la rotundidad de algunas afirmaciones que un investigador en la materia no se hubiera atrevido.
Un libro que vale la pena leer si el gobierno corporativo en un tema de interés. Sirve para ordenar ideas, para asegurar que no se cometen errores de principiante, aun cuando uno pueda serlo y sirve para identificar pautas de acción claras en el proceso de creación y desarrollo de un consejo.
Solo le puedo poner un pero y se refiere al tratamiento de la función de control y supervisión del consejo. Se identifica con estar mirando por el retrovisor, cuando en realidad la función de control siempre mira al futuro. El objetivo de esta tarea del consejo no es hacer de auditor (verificar que las cosas se hacen bien) ni de forense (explicar las causas que han llevado a determinada situación); sino asegurar que somos capaces de sortear los sobresaltos del camino. Es prevenir, es preparar. El apetito de riesgo, el análisis de escenarios, los planes de continuidad, incluso los cuadros de mando, deben estar siempre mirando al futuro: ¿qué puede pasar? ¿cómo podemos reaccionar? Si el consejo no actúa bajo esta óptica, estará dejando de lado una de sus funciones esenciales. El problema es que esto es muy difícil de medir, pues no genera nuevo negocio, sino que evita que el negocio se pierda (y esto solo se valora a posteriori).